| merkatore | Дата: Пятница, 22.03.2019, 18:39 | Сообщение # 1 |
 Профи
Группа: Проверенные
Сообщений: 5230
Награды: 2
Репутация: 2242
Статус: Оффлайн
| сегодня тема по Морозовым, которые в представлении не нуждаются...
https://ru.wikipedia.org/wiki/Морозов,_Тимофей_Саввич
https://ru.wikipedia.org/wiki/Морозова,_Мария_Фёдоровна
http://muzeum.me/index.php?page=subj&order=2
по литературе проблем тоже нет, источников масса, как в виде статей так и целые книги, например Н.А. Филаткиной "Династия Морозовых лица и судьбы"...
а вот с традиционной статьёй из Журнала Управления Компанией у меня возникла проблема... она у меня была, но сейчас её нет... куда делась, ума не приложу... но насколько помню там была статья не Катерины Чинаровой как обычно, а В. Керова... и вроде в сети нашлась её расширенная версия:
Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2016-03-30
Из истории управления
Тимофей Морозов: управленческий опыт русского хозяина
Валерий Керов
кандидат исторических наук
Российский университет дружбы народов
• Важная особенность российских текстильных предприятий второй трети XIX в. – совмещение основных и вспомогательных производств, сбыта, подразделений по исследованию рынка и социальной инфраструктуры
• Система управления производством и сбытом основывалась на принципах личного организационного труда хозяев и личной ответственности работников
• В формировании принципов и методов управления большую роль играл специфический духовный строй старообрядческого предпринимательства
 
Многие проблемы отечественной промышленности связаны с отсутствием эффективной системы управления производством и сбытом. Попытки внедрения такой системы приводят к успеху в редких случаях. Причины неудач остаются предметом дискуссий, но, как правило, выход видится в переходе от использования отдельных элементов западной системы управления к воссозданию ее в целом на российской почве, что требует масштабных капиталовложений. Это подразумевает также формирование современных управленческих и рабочих кадров по западному образцу. Однако если подготовка менеджеров нового типа является задачей вполне реальной, то с рабочими ситуация гораздо сложнее. Это связано, в частности, с традиционным менталитетом большинства российских производственников, не приемлющих многих ценностей, выработанных Западом. В результате инвестиции в новую организацию управления могут столкнуться с производством, в котором рабочие и значительная часть административно-технического персонала различных звеньев имеют еще прежнюю закалку.
 
В такой ситуации представляется полезным, наряду с критическим осмыслением практики развитых стран, обратиться к управленческому опыту выдающихся русских хозяев прошлого – Морозовых, Рябушинских, Хлудовых, Шелапутиных, Гучковых, Третьяковых, успешно работавших на российском рынке во второй половине ХIХ – начале ХХ вв.
Ярким представителем этой плеяды был Тимофей Саввич Морозов – глава Товарищества "Саввы Морозова сын и Ко", представлявшего к 70-м годам прошлого столетия огромный текстильный комбинат с 10 тыс. работников.
 
Промышленный переворот в России начался в 30–40-е годы ХIХ в. именно с текстильной промышленности. Возникло передовое по тем временам производство, сложилась разветвленная система сбыта. Факторами столь быстрого развития стали не только Акт британского парламента, разрешивший в 1842 г. вывоз прядильно-ткацких машин и открытие английскими фирмами специальной кредитной линии, но и формирование эффективной системы управления. В третьей четверти прошлого века текстильная отрасль, обновленная и переоборудованная, переживала новый подъем. Важной особенностью текстильных предприятий Центрального промышленного района стало к этому времени сосредоточение в них многих вспомогательных производств, а также концентрация в одних руках производства и контроля над широкой сбытовой сетью.
 
Морозовский текстильный комбинат помимо 6 собственно текстильных производств располагал 9 вспомогательными предприятиями, включая чугуно- и меднолитейные заводы, кирпичный и газовый заводы, химические лаборатории, механические мастерские, не только ремонтировавшие, но и строившие станки. Производство обеспечивалось торфоразработками на собственных "лесных дачах" общей площадью 36,5 тыс. га. Товарищество владело сетью магазинов розничной и оптовой торговли во всех крупных городах России – от Варшавы до Ташкента и Иркутска, имело конторы в Ливерпуле, поставляло товары в Персию, Турцию, Монголию и Китай, где были построены склады и магазины в гг.Харбине и Тяньцзине. В условиях дефицита хлопка, возникшего в связи с Гражданской войной в США, создавалась сырьевая база в Средней Азии.
 
Столь широкие масштабы деятельности обусловливали сложную систему управления, включавшую подразделения и агентуру на местах для изучения рынка и механизм внесения необходимых изменений в производство.
 
Личное участие, личная ответственность, постоянный поиск
Первой и основной составляющей управленческой концепции главы Товарищества директора-распорядителя Тимофея Морозова являлся личный организаторский труд хозяина, добросовестность и личная ответственность за дело как предпринимателя, так и его работников.
 
Морозов связывал руководящие функции с правильной организацией и эффективной постановкой дела, осуждая тех руководителей, "которые оказались выставляющие свою амбицию и ведущие себя как начальники, а не занимающиеся серьезно делом". Характер его указаний, зафиксированных в "Памятных книгах распоряжений" Морозова по предприятиям Товарищества1, свидетельствует не только о глубокой осведомленности относительно производственно-сбытовых процессов на фабриках, в конторах и т.д., но и о том, что именно он являлся подлинным руководителем предприятия. Анализ "Памятных книг" за нейтральный в экономическом и социальном отношении период второй половины 1870-х годов показывает, что самая большая группа распоряжений (54,6%) касалась как общих, так и конкретных вопросов непосредственного производства, вплоть до определения дневных объемов выработки отдельных видов тканей, а вторая по объему группа (17,7%) относилась к проблемам сбыта.
Морозов считал, что хозяин несет большую ответственность за дело, чем наемный работник, и его работа более эффективна. Там, где позволяли условия, в частности на строительных работах, он предпочитал ставить "возможно большее число артельщиков-хозяев, а не рабочих, что и будет на первое же время лучше для порядка, а после те же самые работники превратятся в толковых артельщиков". Именно с целью повысить эффективность управления Морозов настоял на увеличении числа пайщиков за счет служащих высшего звена. Так, когда руководство решило рекомендовать А. Назарова на должность управляющего, Морозов помог будущему директору приобрести 15 паев2.
 
Ответственность хозяина за "правильную постановку дела" ставилась выше общественного мнения. Морозов не раз настаивал на исправлении недостатков, в том числе составлении верной отчетности, даже если результаты получат огласку и вызовут "нежелательный скандал" в прессе. На реализацию принципа личной ответственности были ориентированы и подробные указания о порядке клеймения продукции, обязательных ярлыках с названием фирмы. "Памятные книги" демонстрируют также четкую систему ответственности каждого служащего за порученное дело и конкретные действия.
______________________________________
1"Памятные книги" содержали ежедневные распоряжения руководителя по всем вопросам управления.
2А. Назаров был зятем Т. Морозова, но для того прежде всего имели значение квалификация и порядочность кандидата, а также "ревность в деле". Кроме Назарова среди пайщиков были все директора, реально занимавшиеся управлением предприятиями Товарищества.
 
Использование авторитарных методов управления зависело от уровня руководителя, но в любом случае начальнический тон как форма проявления пустых амбиций считался недопустимым. В таких случаях "больше дело замедляется начальническим тоном", – писал Морозов. Сам он считал необходимым вежливое отношение к служащим, используя выражения типа "Мне кажется, лучше бы было", "Прошу приказать", "Я бы полагал" и т.д.
 
Несмотря на акционерный характер предприятия, Морозов осознавал себя полноценным хозяином и принимал наибольшую ответственность за дело, но осуществлял руководство отнюдь не единолично. В условиях огромного комбината, сочетавшего производство и сбыт, радикальный управленческий авторитаризм "купеческого типа" был практически невозможен. Кроме того, это шло вразрез со староверческой традицией (Морозов и среди старообрядцев считался "истовым").
 
Хотя только он обладал правом ликвидации предприятия, однако и остальные пайщики-директора располагали не только совещательным голосом. Они также имели право выступать от имени Товарищества при наличии двух подписей. Управленческая иерархия имела пирамидальную форму, но не могла функционировать без ответственных руководителей различных уровней. Указания директора-распорядителя носили не интуитивно-волевой характер, а основывались на подробном анализе ситуации. Координация и контроль, осуществлявшиеся Морозовым, не противоречили обязательному обсуждению вопросов с сотрудниками перед принятием конечных решений, которые в наиболее значимых случаях еще должны были утверждаться пайщиками.
 
Так, по столь важному вопросу, как очередное повышение жалования, Морозов просил А. Шорина, директора Никольской мануфактуры, представить предложение, "как это делается всегда..., а затем мы вместе с Вами обсудим и тогда окончательно проставим". Морозов мог признать свою неправоту и поддержать предложение несогласного с ним служащего. Требуя подчинения, он при этом во многих случаях мотивировал свои распоряжения, объяснял их.
 
Вообще, судя по архивным источникам, для Морозова получение высокого личного дохода не являлось главным стимулом предпринимательства. В годы кризиса в начале 80-х годов все директора отказались от "наградных". Производя изменения системы управления в конце 80-х годов, вдова Морозова отказалась и от жалования. Обладание крупнейшим пакетом акций гарантировало проведение ответственных решений в правлении, возможность реализовать свои функции. В случае необходимости для дела Морозов был готов отойти от руководства, что и произошло после стачки 1885 г. и судебных процессов3.
 
В дальнейшем вдова Морозова осуществила "демократизацию" управления предприятиями Товарищества, введя фактическую коллегиальность. Расширился круг вопросов, решавшихся лишь правлением. Произошла некоторая децентрализация управленческих проблем. Теперь сама она заведовала школами и больницами, сын – Савва Тимофеевич Морозов – занимался техническими вопросами производства и социальной инфраструктурой, И. Колесников – сбытом, А. Назаров – поставками сырья и платежами. При этом большинство паев оставалось в руках вдовы Морозова.
На одном из первых мест в затратах фирмы стояли реинвестиции. Существенная часть указаний, зафиксированных в "Памятных книгах", была ориентирована не на простое воспроизводство, а на развитие предприятия, его рост, что характерно для общества эпохи модернизации. Морозов ориентировал служащих на постоянный поиск новых сортов продукции, тканей, расцветок, обновление и усовершенствование оборудования и технологий, строительство новых цехов и т.д. Расширялись заводские лаборатории, повышалось жалование технологам. Исследовались новые рынки. Предвосхитив идею С. Витте о строительстве железной дороги вглубь Китая, Морозов предпринял "стратегический маркетинг", организовав экспедицию во Внутренний Китай, чтобы открыть "новые рынки сбыта для русских товаров".
_______________________________________
3Современные исследования и анализ документов разрушают стереотипные представления о том, что причиной стачки явилось "самодурство" Морозова (см., например: Морозова Т.П., Боткина Н.В. Савва Морозов. – М.: Русская книга, 1998. – С. 107-110). Подробное рассмотрение этого вопроса выходит за рамки данной статьи.
Добросовестность, качество, дисциплина
Успех дела для Морозова, даже в большей степени, чем на развитии предприятия, основывался на добросовестности предпринимателя и особенно на высоком качестве продукции. Легендарному качеству морозовских тканей посвящена особая группа указаний в "Памятных книгах". Определялись там и средства достижения "безукоризненного товара": постоянный многоступенчатый контроль качества на всех этапах производства и сбыта, строгая приемка, не менее чем двойная сортировка, точное следование образцам. Обращалось внимание и на качество упаковки, запрещалась отправка "неотобранного" товара.
В борьбе за "доброту" продукции Морозов придавал огромное значение материальному наказанию за низкое качество и поощрению отличной работы. Он указывал на необходимость повышения "расценков" лучшим "за работу без замарок" и выдачи "наградных". Однако в соответствии с патриархальными элементами менталитета Морозов все же чаще распоряжался снижать расценки и штрафовать за "недоброту" работы, давая указания: "у которых мастерков работают поплоше... цену назначить за штуку подешевле".
"Доброта" тканей, нормальная работа предприятия во многом зависели от дисциплины, поддержание которой было постоянной заботой управляющих. Вообще, дисциплина для рабочих, тем более вчерашних крестьян, представляла огромную проблему. Стремление Морозова обеспечить работу по правилам, по графику, борьба с пьянством требовали значительных усилий.
 
Морозов считал, что хозяин сам оценивает используемые им методы и несет ответственность за них. В соответствии с его взглядами, премии и другие поощрения следует сочетать с отстранениями от работы, увольнениями "неспособных, ленивых и пьяных", штрафами за прогулы и "порчу товара".
 
Большое значение директора Товарищества придавали подбору кадров, формированию отношений с работниками, обеспечению условий для их труда. Морозов в первую очередь принимал на работу людей молодых и семейных, ожидая от них "больше проку" и большей ответственности. Высоко оценивались способности к обучению. Много внимания Морозов уделял фабричной школе, запретив отпускать из нее учеников, не закончивших весь курс. На фабрики предпочитали брать прошедших ученичество.
Важную роль в отношениях хозяев-управленцев и рабочих играло создание социальной инфраструктуры, очень развитой на морозовских предприятиях. Структура оплаты труда в промышленности России отличалась от принятой на Западе. Уровень заработной платы был значительно ниже. Так, ткач на Никольской мануфактуре получал в 2–4 раза меньше, чем ткач в Манчестере (при этом по приказу Морозова заработная плата выдавалась точно в срок, без каких-либо задержек), однако при этом общие затраты на содержание рабочих на фабриках Товарищества были не намного меньше, чем в Англии. Огромные средства тратились на строительство казарм с центральным отоплением, больниц, училищ, бань, библиотек. Кормящим матерям выдавалось бесплатно молоко, а рабочим – квас.
 
Все эти расходы рассматривались как исполнение долга перед обществом, вклад в укрепление дела, поскольку способствовали повышению уровня грамотности, приучению бывших крестьян к дисциплине4. Они соответствовали семейно-патриархальным традициям старообрядчества. Улучшая материальное положение рабочих, строя жилье, требуя, чтобы продукты "закупались непременно хорошие" и продавались дешевле, чем "на стороне", Морозов проявлял традиционалистскую заботу "отца-кормильца" о членах своей "семьи" ("чужих рабочих не желательно снабжать хорошими продуктами", – писал он)5.
____________________________________
4По документальным свидетельствам, "казарменной" дисциплины и тотального контроля собственно не было, но старосты следили за соблюдением порядка, наказывали штрафами и недопущением к работе за драки, пьянство, принуждали рабочих содержать свои жилища в чистоте и т.д.
5В конце ХVIII – первых двух третях ХIХ вв. патриархально-авторитарный патерналистский комплекс играл стимулирующую роль в развитии производства и формировании системы взаимоотношений рабочих и предпринимателей. Во взаимодействии с другими этико-религиозными элементами он привел к началу процесса создания социальной промышленной инфраструктуры.
 
Хозяйственный рационализм и старообрядчество
Целостная система управления предприятиями определялась не только технико-экономическими условиями, но и религиозно-этическими факторами. В формировании принципов и методов управления во второй трети прошлого столетия наряду с хозяйственным рационализмом, порожденным экономическим и общественным развитием, большую роль играл специфический духовный строй староверческого предпринимательства.
 
В первой половине XIX в. на основе развития старообрядческой трудовой этики, принципа личной ответственности и других элементов сформировалась концепция Дела, ставшая стержнем староверческой предпринимательской этики.
Религиозно-нравственная мотивация предпринимательской деятельности у старообрядцев заключалась в том, что самоотверженно трудясь в организации промышленного или торгового дела, они осуществляли подготовку личного душеспасения. Ревность в "труде о Господе" на предпринимательском поприще объяснялась и тем, что Дело представляло собой исполнение христианского долга перед Богом и людьми. Успех зависел лично от хозяина-организатора, но не имел самостоятельной этической ценности, приобретая смысл лишь тогда, когда результаты предпринимательства использовались в служении Богу и Церкви как сообществу христиан. Более эффективное и умелое хозяйствование способствовало укреплению и возрастанию веры. Право распоряжения результатами предпринимательства не просто ограничивалось этическими целями. Передача средств религиозной общине, единоверцам, обществу, рабочим, "внутренняя" и "внешняя" благотворительность являлись главной нравственной целью предпринимательства.
В итоге старообрядец-хозяин ощущал себя не столько собственником, работающим для возрастания богатства, увеличения имущества и т.п., сколько организатором, несущим обязанности перед Богом и обществом, не столько личным владельцем, сколько лично ответственным за свое Дело, свою судьбу, судьбы других людей, веру.
В деятельности Тимофея Морозова – одного из крупнейших староверческих хозяев – это положение реализовывалось в полной мере. Важным компонентом понимания им Дела являлась необходимость использования части его результатов для общества. Огромные суммы (но только из личных средств) передавались Рогожской старообрядческой общине, светским учебным заведениям и прежде всего Московскому университету. Создавались больницы и богадельни, устраивались лазареты для раненых на турецкой войне. Фабричная социальная инфраструктура начала развиваться задолго до выдвижения рабочими требований в этой области. Более того, в то время они часто принимали в штыки обязательные школы и другие подобные нововведения.
Делу Морозов отдавал всего себя. Конечно, ему, выходцу из той же социокультурной среды, что и его рабочие, было нелегко склонять, по выражению В. Рябушинского, "упрямую и обуреваемую соблазнами голову перед заповедями Христа". Но именно духовные ценности "старой веры", подкрепляемые тенденциями новой эпохи организации фабричной промышленности, способствовали формированию управленческой концепции, основанной на принципах личной ответственности, добросовестности и стремления к высокому качеству как гарантии сбыта.
 
Деятельность Тимофея Морозова, как и многих других русских предпринимателей, доказывала принципиальную возможность развития системы управления, реальность модернизации на основе православных духовных ценностей, совмещаемых с использованием адаптированного опыта индустриальных стран.
Сообщение отредактировал merkatore - Пятница, 22.03.2019, 20:42 |
| |
| |
